Ver una crisis corporativa solo como “un problema de comunicaciones” es como ponerle perfume al humo y olvidarse del incendio. En las últimas semanas hubo ejemplos muy distintos, pero con una misma lección: el riesgo…
Ver una crisis corporativa solo como “un problema de comunicaciones” es como ponerle perfume al humo y olvidarse del incendio.
En las últimas semanas hubo ejemplos muy distintos, pero con una misma lección: el riesgo reputacional no aparece cuando la empresa publica un comunicado. Aparece mucho antes, cuando no hay preparación, cuando las áreas no están alineadas o cuando la respuesta no conecta con lo que la gente espera.
El caso de Coupang, el gigante surcoreano de comercio electrónico, es una buena alerta. Una brecha de datos que afectó a millones de usuarios terminó escalando hasta convertirse en un asunto con impacto político y diplomático entre Corea del Sur y Estados Unidos. No fue solo un incidente tecnológico. Fue un recordatorio de que una falla interna puede cruzar fronteras, reguladores, medios y gobiernos.
También está el caso de LinkedIn, cuestionado por el supuesto escaneo de extensiones del navegador de sus usuarios, situación que derivó en controversia pública y demandas. Más allá del debate legal, la lección para gestión de riesgos es clara: cuando una organización maneja datos, confianza y percepción pública al mismo tiempo, la explicación técnica rara vez es suficiente.
Y hay un contraste interesante: Nestlé, frente al robo de toneladas de KitKat en Europa, logró convertir un incidente logístico en una conversación favorable, usando humor, oportunidad y coherencia con su marca. No todos los eventos permiten ese tono, claro está. Nadie debería hacer chistes con una crisis que afecte vidas, datos sensibles o derechos de las personas. Pero el caso muestra algo importante: la preparación también incluye saber leer el contexto.
Entonces, la pregunta no es solo: ¿tenemos un plan de crisis?
La pregunta más incómoda es: ¿ese plan sirve cuando el celular empieza a sonar, los medios preguntan, legal pide prudencia, operaciones aún investiga y redes sociales ya dictaron sentencia?
Una buena gestión de crisis necesita al menos tres cosas:
Primero, velocidad con criterio. Responder rápido no significa improvisar. Significa tener responsables, rutas de aprobación y mensajes base antes de que el problema estalle.
Segundo, coherencia interna. Si seguridad, legal, operaciones, tecnología y comunicaciones no hablan el mismo idioma, el público lo nota. Y cuando el público nota contradicciones, la confianza empieza a perder inventario.
Tercero, vocería entrenada. No basta con tener a alguien “que habla bonito”. En una crisis se necesita criterio, calma y conocimiento del riesgo. La improvisación frente a una cámara suele salir más cara que el incidente inicial.
Al final, muchas crisis no se vuelven titulares por lo que ocurrió, sino por cómo la organización respondió.
La reputación no se defiende con frases elegantes. Se defiende con preparación, coordinación y decisiones tomadas antes del ruido.
