En los momentos de crisis, transición o presión pública, el liderazgo debería hacer algo básico: bajar la temperatura. No siempre tiene que tener todas las respuestas. No siempre puede resolverlo todo de inmediato. No…
En los momentos de crisis, transición o presión pública, el liderazgo debería hacer algo básico: bajar la temperatura.
No siempre tiene que tener todas las respuestas. No siempre puede resolverlo todo de inmediato. No siempre controla el ruido externo.
Pero sí debería transmitir serenidad, método, responsabilidad y sentido institucional.
Porque cuando quien dirige deja de contener y empieza a incendiar, el problema deja de ser solo comunicacional. Se convierte en un riesgo reputacional, institucional y social.
Y ese riesgo no distingue entre el sector público y el privado.
A veces la crisis no llega por un enemigo externo. A veces llega porque la cabeza de la organización se vuelve la noticia.
Una transición que dejó de ser técnica
Colombia vive una transición presidencial marcada por tensión, acusaciones cruzadas, desconfianza y mensajes públicos que han elevado la temperatura institucional. Lo que normalmente debería ser un proceso técnico (entregar información, revisar cifras, identificar pendientes, documentar riesgos, proteger la continuidad y garantizar una transferencia ordenada) terminó convertido en un escenario de confrontación pública.
El País describió el momento como una transición rota. Según ese medio, Gustavo Petro siguió alentando una denuncia de fraude sin presentar pruebas, mientras Abelardo de la Espriella también lanzó acusaciones graves, igualmente sin pruebas, contra el gobierno saliente. El mismo artículo señala que el empalme, que normalmente sería una serie de reuniones técnicas poco llamativas, terminó convertido en espectáculo político.
Ese detalle no es menor.
Porque cuando el gobernante saliente publica mensajes cargados de acusaciones, sospechas, relatos políticos y afirmaciones difíciles de sostener públicamente sin evidencia clara, el problema ya no es solo de opinión.
El problema es de liderazgo.
Un ciudadano puede opinar, un opositor puede cuestionar, un comentarista puede exagerar, un activista puede encender una discusión, pero un presidente saliente no habla desde cualquier lugar.
Habla desde la silla de quien ha dirigido el Estado, habla con el peso de la institución que representa, habla sabiendo que sus palabras son leídas por ciudadanos, mercados, aliados internacionales, inversionistas, organismos multilaterales, medios extranjeros, Fuerza Pública, funcionarios públicos y sectores sociales ya polarizados.
Por eso, cuando el mensaje presidencial parece más una defensa política que una comunicación institucional, el impacto supera la red social donde fue publicado.
Puede afectar la confianza en la democracia. Puede deteriorar la imagen del país. Puede aumentar la incertidumbre de quienes observan a Colombia desde afuera. Puede debilitar la credibilidad de las instituciones. Puede alimentar la idea de que las reglas solo son válidas cuando favorecen a una parte. Y ahí el riesgo reputacional deja de ser abstracto.
Se vuelve país.
Cuando la palabra del líder deja de ordenar
En una transición, cada palabra pesa más. Una frase puede calmar. Una declaración puede ordenar. Un mensaje puede dar confianza.
Pero también puede hacer lo contrario.
Puede abrir nuevas dudas, puede activar miedo, puede alimentar la rabia, puede dividir más a la sociedad, puede convertir una diferencia política en una sospecha institucional, puede hacer que millones de personas dejen de discutir hechos y empiecen a defender bandos.
Ese es el peligro de las salidas desacertadas desde la alta dirección: no se quedan en el momento. escalan.
En el caso político, una comunicación imprudente puede debilitar la confianza en el proceso democrático, tensionar la relación entre gobierno saliente y entrante, poner presión sobre las instituciones y alimentar narrativas de deslegitimación.
En una empresa ocurre algo parecido.
Un CEO que habla sin medir consecuencias puede afectar la confianza de clientes e inversionistas, un gerente que acusa sin pruebas puede romper el clima interno, un fundador que no acepta límites puede poner en duda la gobernabilidad de la compañía, un directivo que convierte una crisis en batalla personal puede obligar a toda la organización a salir a recoger los vidrios.
El problema no es tener postura, el problema es cuando la postura del líder empieza a incendiar más de lo que ayuda a resolver.
El país también tiene reputación
A veces hablamos de reputación como si fuera un asunto exclusivo de empresas, no lo es.
Los países también tienen reputación, y esa reputación importa.
Importa para atraer inversión, importa para sostener confianza internacional, importa para mantener relaciones diplomáticas, importa para la estabilidad de los mercados, importa para el turismo, la cooperación, la seguridad jurídica y la credibilidad institucional.
Cuando desde la máxima autoridad se envían mensajes que ponen en duda procesos, instituciones o resultados sin que exista una ruta clara de evidencia, verificación y canal formal, el daño no se limita al debate interno.
Desde afuera, el mensaje puede leerse de otra manera:
¿Hay estabilidad institucional? ,¿Hay respeto por las reglas?, ¿Hay transición ordenada?,¿Hay riesgo de conflictividad social?, ¿Hay continuidad en las decisiones del Estado?, ¿Hay capacidad de tramitar diferencias sin romper la confianza pública?
Esa lectura externa también es gestión de riesgos.
Porque una democracia no solo se sostiene con leyes. También se sostiene con confianza.
Y la confianza se afecta cuando el liderazgo comunica como si estuviera en campaña permanente, aun cuando el momento exige institucionalidad.
El caso Astronomer: cuando el CEO se vuelve la noticia
El sector privado tuvo su propia versión de esta lección con el caso de Astronomer.
Andy Byron, entonces CEO de la empresa tecnológica Astronomer, renunció luego de la circulación de un video en el que aparecía abrazando a Kristin Cabot, directora de personas de la compañía, durante un concierto de Coldplay en el Gillette Stadium. La imagen fue captada por la pantalla del estadio, se volvió viral, la compañía abrió una investigación interna y nombró a un CEO interino.
Ese episodio tenía todos los ingredientes del morbo moderno: Una pantalla gigante. Un gesto incómodo. Una reacción nerviosa. Un video viral. Miles de comentarios. Memes. Juicio público. Y una empresa que, hasta ese momento, probablemente muchos no conocían, convertida de repente en tendencia mundial.
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Pero el punto serio no está en la vida privada, el punto serio es que la organización quedó arrastrada por la conducta pública de su liderazgo.
Astronomer no se volvió noticia por su tecnología, no se volvió noticia por su estrategia, no se volvió noticia por su crecimiento, no se volvió noticia por sus clientes, se volvió noticia porque su CEO quedó expuesto públicamente en una situación que abrió preguntas sobre criterio, conducta, cultura y coherencia directiva.
Y el detalle más sensible era que la otra persona involucrada ocupaba un rol asociado precisamente al cuidado de la cultura organizacional y del talento humano. Eso convirtió el episodio en algo más que una escena viral.
Lo convirtió en una pregunta de gobierno corporativo:
¿Qué ejemplo dan los líderes?, ¿Qué estándares exige realmente la organización?, ¿Qué pasa cuando el área llamada a cuidar la cultura queda involucrada en la crisis?, ¿Cómo se protege la reputación sin caer en linchamiento?, ¿Cómo se responde cuando el daño viene desde arriba?.
Lo público y lo privado se parecen más de lo que creemos
Una transición presidencial y un CEO captado en una kiss cam parecen mundos distintos.
Y lo son. Uno pertenece al Estado, el otro pertenece a la empresa privada, uno afecta instituciones democráticas, el otro afecta cultura corporativa, empleados, clientes e inversionistas.
Pero ambos casos tienen un punto en común:
quien debía representar confianza terminó convertido en detonante reputacional.
En el sector público, las salidas comunicacionales desacertadas pueden aumentar la desconfianza institucional, alimentar la polarización y proyectar hacia el mundo una imagen de inestabilidad.
En el sector privado, una conducta pública mal calculada puede arrastrar a la empresa a una crisis que no nació en su operación, ni en su producto, ni en su mercado, sino en la exposición de sus líderes.
En ambos escenarios, los equipos terminan haciendo lo mismo: conteniendo daños.
Unos deben explicar declaraciones. Otros deben aclarar procesos. Otros deben sostener la confianza. Otros deben responder a medios, ciudadanos, empleados, clientes, aliados o inversionistas.
Y mientras eso ocurre, la organización pierde foco.
La transición se debilita. La empresa se distrae. La reputación se erosiona. La confianza se contamina.
El liderazgo también puede producir violencia simbólica
Hay un punto que no podemos suavizar demasiado.
Cuando el liderazgo público comunica desde la rabia, la sospecha o la confrontación permanente, no solo afecta la imagen institucional. También puede afectar el comportamiento social.
Los mensajes de alto poder tienen capacidad de movilizar emociones colectivas.
Pueden activar indignación. Pueden profundizar divisiones. Pueden convertir adversarios en enemigos. Pueden hacer que una parte de la sociedad deje de reconocer a la otra como legítima. Pueden alimentar teorías, miedos y reacciones impulsivas. Y en países polarizados, eso es especialmente delicado.
Porque no toda violencia empieza con una orden directa.
A veces empieza con una narrativa que deshumaniza. Con una acusación que se repite sin prueba. Con un mensaje que instala sospecha. Con una frase que convierte la diferencia política en traición. Con un liderazgo que, en vez de enfriar los ánimos, les echa gasolina.
Ese es el riesgo más peligroso de la comunicación irresponsable: puede pasar de la reputación a la calle. En una empresa, eso se traduce en clima interno roto, bandos, renuncias, filtraciones, pérdida de confianza y deterioro cultural.
En un país, puede traducirse en polarización, movilizaciones tensas, desconfianza democrática, presión sobre instituciones y aumento de la conflictividad social. Por eso, comunicar desde el poder exige más que convicción. Exige prudencia.
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La reputación también baja desde la cima
Muchas organizaciones siguen buscando el riesgo reputacional afuera.
En el proveedor que incumple. En el cliente que se queja. En el regulador que sanciona. En el medio que publica. En el empleado que filtra. En el competidor que ataca.
Todo eso importa. Pero hay un riesgo más incómodo: el que nace desde la alta dirección.
El directivo que responde con rabia, el gerente que habla sin validar, el fundador que no acepta límites, el presidente que comunica como candidato cuando debería comunicar como estadista, el vocero que defiende su relato aunque erosione la confianza en la institución, el líder que cree que su narrativa personal está por encima de la continuidad.
Ese riesgo es difícil de gestionar porque toca poder.
Nadie quiere decirle al jefe que se está equivocando, nadie quiere advertirle al presidente que su mensaje puede agravar la crisis, nadie quiere decirle al CEO que su conducta pública compromete a todos, nadie quiere explicarle al fundador que la empresa ya no puede depender de sus impulsos.
Pero justamente ahí se prueba la madurez de gobierno.
Una organización madura no solo controla los niveles operativos.
También tiene capacidad de poner límites arriba.
No es censura, es gobierno
Esto no significa pedir líderes mudos.
Tampoco líderes fríos, sin carácter o sin posición.
Significa entender que en ciertos cargos la comunicación es un activo crítico.
Y como todo activo crítico, necesita gobierno.
Antes de hablar en medio de una crisis, un líder debería preguntarse:
¿Esto aclara o confunde?, ¿Esto reduce la incertidumbre o la aumenta?, ¿Esto está soportado o es una reacción emocional?, ¿Esto protege a la institución o solo defiende mi narrativa?, ¿Esto ayuda a la continuidad o incendia más el ambiente?, ¿Esto debe decirse en público o tramitarse por canales formales?
Estas preguntas parecen obvias, pero muchas crisis demuestran que no se hacen a tiempo.
Cuando el líder habla sin filtro, otros terminan administrando las consecuencias.
Comunicaciones debe apagar incendios. Jurídica debe medir riesgos. Cumplimiento debe revisar impactos. Talento humano debe cuidar clima interno. La junta debe decidir si respalda, corrige o toma distancia. La operación debe seguir funcionando mientras todos miran el escándalo.
Y en medio de todo eso, la reputación se desgasta.
El problema no es equivocarse
Los líderes también son humanos.
Se equivocan. Se exaltan. Sienten presión. Defienden su gestión. Tienen momentos difíciles. Pueden cometer errores.
El problema no es exigir líderes perfectos. El problema es tener organizaciones que no saben qué hacer cuando el error viene de arriba.
Porque cuando la crisis nace en la alta dirección, la respuesta no puede improvisarse.
Debe existir claridad sobre la vocería. Debe haber protocolos de crisis. Debe haber criterios de conducta. Debe existir capacidad de investigación interna. Debe haber canales para corregir. Debe estar claro el rol de la junta o del órgano de gobierno. Debe existir una línea entre lo personal y lo institucional.
Y esa línea debe discutirse antes de que el video sea viral, el trino esté publicado o el daño reputacional ya esté corriendo.
La reputación no se cuida solo con comunicados bonitos.
Se cuida con coherencia, prudencia, evidencia, control emocional, respeto por la institución que se representa. En el sector público, una mala comunicación del liderazgo puede erosionar confianza institucional, afectar la imagen internacional del país y alimentar división social.
En el sector privado, una conducta pública desacertada puede poner a una empresa completa en modo crisis.
Los contextos cambian, los actores cambian, los escenarios cambian, pero la lección es la misma:
cuando quien representa a la organización se convierte en el detonante, el riesgo reputacional deja de estar afuera y empieza a bajar desde arriba.
Y ninguna organización (ni un país, ni una empresa, ni una junta, ni una institución) debería esperar a que su líder se vuelva tendencia para descubrir que también debía gestionar ese riesgo.
